12个知识点解读OKROKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键结果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

　　OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到谷歌、甲骨文、LinkedIn等企业中，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

　　谷歌不仅将其发展成为十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。

　　例举：不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快40%”或者“融入度提升20%”之类的具体目标。

　　“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。

　　OKRs并不是绩效评估的工具，是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然表现的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。

　　分数永远不是最重要的，只是起到一个直接的引导、回顾作用,能快速明了地让自己看到自己做了什么，成绩是怎样的。

　　谷歌从公司、团队、经理到个人都有不同层级的KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。

　　一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

　　全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。

　　各级OKR设定方法：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到团队到个人，且目标必须达成共识，管理者与员工直接充分沟通后的达成的共识要一致。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。个人可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。

　　各级OKR的协调与统一：每个人都在朝一个方向努力，同时可集中力量，促进协调合作。保持组织机构运作的协调顺畅。所有的工作都与目标和关键节点紧密联系，这些目标和关键节点是支持公司发展的。

　　如得分较低的项目，需要重新评估某项工作/目标是否值得做，或需要如何变换工作计划才能完成我们的目标？

　　O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施“。

　　这一管理工具和德鲁克在1950年代就提出的”目标管理“有很大的关系。目标管理理念相信：企业在任何时刻都可以选择“终极目标”作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。

　　OKR也不例外，无论企业的目标有多么高远或者现实，都是在具体企业和具体市场中来实现，因此，和纯粹的管理理论不同，OKR对分解和控制的办法做了具体化，而且更加顺应了扁平化管理的大潮流。

　　这个过程的重点在于具体化实现进程，目标的具体值可以很激进，也可以保守，完全取决于战略。但无论如何，都不能有太多的目标被量化。

　　OKR的实施企业通常设定3-4个可衡量的目标。例如“把市场份额提升10个百分点”、”在xx市场推出试销产品“、”建立异业合作同盟，并带来20个以上关键客户“等。

　　季度目标是严格盯牢年度目标的，所有分解后的季度目标都应该和达成年度目标有关。可以在每个季度开始前后半个月内制定季度目标。不要在年度开始前就把未来一年的季度目标都设定完成。

　　每一项季度目标都应该合理分解为少数几项关键结果（不超过5个）。正是因为这些关键结果的达成，使得季度目标能够可靠达成。

　　例如针对“新增600个新客户”这个目标，可以分解的关键结果包括：投入广告费X元，带来Y新客户，转化Z1个客户；进行三次针对既往接触客户的邮件广告，提供X Offer，带来Z2个客户；拜访现有客户150家，推介客户介绍客户的优惠活动，带来Z3个客户。

　　正如这个例子，每项季度目标分解后的关键结果可能来自不同团队的努力，因此，每个关键结果都要有一位单一的项目经理，对这个结果负责。

　　每个周期内，企业内都有各种杂芜的事务，但只有少数几件是对目标达成至关重要的。每个季度，花点精力和团队一起把这几个关键结果找出，是非常值得的。

　　当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

　　因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

　　每季度，我们要对“关键结果”的完成程度进行客观打分，而不是主观的个人评价。关键结果的评分也不会用来对项目经理个人进行绩效评估，更不会影响他的工资奖金。为什么？

　　关键结果的达成度就是评分，分值可以从0到1，如果总是得到1分，说明我们的关键结果定得太低了。每次得到0.7-0.8分是一个不错的结果，说明目标设定有合理的挑战度。

　　KR即指为完成这个目标我们必须做什么？所有的目标都是通过行动来实现的，也就是说，为了达到这个目标，你打算怎么干？

　　KR设定要点：明确地使Objective可实现；可量化的；导向Objective的评级；KR指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；每个Objective的KR不超过4个。

　　每个季度做回顾和考评。每季度末，各参评人对自己的OKR表格进行评分，并将评分表格上报直属上级，由上级领导针对执行情况与评分情况进行审核，并与参评人共同进行分析与回顾。

　　如某任务得分达到1分，则我们需要回顾最初制定OKR的时候该目标设置是否符合基本要求，即很可能目标设置太低，太容易，不具有挑战性。

　　目标与关键结果设定；每年或者每一季度设立一次；在个人、团队、公司三个层面进行设定；最多5个目标谈球吧官方网站，每个目标最多4个关键节点；OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；所有目标必须互相认可同意，不能采用命令的形式；一页完成最好，最多两页；不是评估绩效的武器；只有在未完成的关键节点仍然重要的时，才会在下一个季度的KR中继续存在并执行。

　　KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。

　　OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的周期。